В ходе развития цивилизации люди выполняли множество проектов. И это были не только какие-то мировые достижения, но и ведение частных работ. В процессе ведения работы было создано и опробовано большое количество методов.
Значимость проектов для конкурентных преимуществ организации и национального роста постоянно возрастает. Однако, несмотря на их важность, большинству проектов так и не суждено достигнуть своих заявленных целей. В ответ на этот вызов, ученые и практики исследуют способы повышения эффективности проектов: путем анализа причин неудачи, определения критических факторов успеха, определения критериев успеха проекта, разрабатывая методологии и рамки управления проектами.
Мало кто сомневается в том, что в настоящее время проекты являются основной областью работы для большинства организаций и представляют большой интерес для многих внутренних и внешних заинтересованных сторон. Это связано с тем, что проекты играют ключевую роль в реализации организационных преимуществ, таких как снижение операционных расходов, увеличение доходов, увеличение доли рынка и повышение качества продукции / услуг. Важной особенностью проектов является то, что они имеют уникальные целевые преимущества для достижения успеха. Следовательно, проекты можно рассматривать как одну из форм инвестиций, в которой сегодня сделаны издержки, с целью реализации потока выгод в течение каких-то будущих временных рамок.
Часто от менеджеров можно услышать, что к неудачным проектам приводит плохое планирование или неудачный план реализации проекта. Именно поэтому многие управленцы придерживаются позиции того, что планирование неизбежно приведет к успешному завершению проекта. Но это не совсем так и не всегда приводит к ожидаемому результату. В чем же дело? Действительно, наличие плана имеет важное, если не решающее значение для успешной реализации проекта. Однако иногда такой подход к управлению не срабатывает и мы попадаем в один из углов треугольника проектного менеджмента. Результат не достигнут по одному или сразу нескольких параметров: по времени (нарушены сроки), по содержанию (нарушено качество), по стоимости (удорожание). Таким образом, ни руководитель проекта, ни заказчик, ни какая-либо иная заинтересованная сторона не получает удовлетворительного результата. Ожидания не оправдались. Планирование это слагаемое успеха, но еще не сам успех. Сосредоточившись исключительно на планировании, мы часто не смотрим на остальную часть уравнения успеха и можем упустить что-то важное, выходящее за контекст разработанного плана.
Термин «проект» берет свое начало в латинском языке и происходит от слова «projectus». Это буквально означает "брошенный вперед", что дает возможность говорить о том, что он направлен на развитие и предполагает перспективное развертывание. Каждый проект объединяет в себе несколько основных признаков:
наличие цели и направленность на решение конкретных задач, определяемых конечным результатом;
уникальность ожидаемого продукта или услуги;
ограниченность ресурсов и временных рамок, имеет начало и конец;
наличие значительного количества взаимосвязанных действий, которые необходимо постоянно координировать между собой.
В стандартах Института управления проектами США (PM BoK, PMI) дается следующее определение проекта – это временное усилие (или действие), предпринятое для создания уникального продукта (или услуги).
Если же попытаться кратко сформулировать определение этого термина, то, можно заметить, что существует несколько различных толкований понятия у разных исследований, однако все они не противоречат друг другу в основных понятиях. Проект – это некое временное предприятие, разрабатываемое для достижения четко определенных целей, создания уникального продукта (или услуги) в рамках реализации конкретной бизнес-идеи. Он является не цикличной однократной деятельностью и заканчивается после достижения поставленной задачи.
Соответственно, понятие управление проектами включает в себя менеджерскую деятельность, использующую основы профессиональных знаний, средств, технологий, методов и навыков для достижения требований, которые предъявляются к начинанию со стороны его участников. При этом в процессе реализации устанавливаются и достигаются конкретные цели, достигается баланс между имеющимися ресурсами (время, материалы, деньги, человеческий ресурс, пространство, энергия), рисками и качеством.
На практике, вместо того, чтобы ориентироваться на выгоду, управление проектами часто воспринимается как упражнение по выпуску продукции, которое заканчивается внедрением уникального продукта или услуги. Практика управления проектами помогает определить, что же отличает лучших исполнителей проектов, получивших ожидаемый результат, от всех остальных
1.Устойчивость плана
Устойчивый план - это только первый шаг к успешной реализации проекта. Еще раз отметим, что никакое расписание не является совершенным. Неопределенность в проекте - это то, что делает проект проектом, а не конвейерной линией. Эта неопределенность вызывает изменения. Однако это не означает, что наш план должен меняться каждый раз, когда изменились условия и тем более каждый день или неделю. Хорошо написанный устойчивый план уже учитывает неопределенность среды на уровне контура управления менеджера проекта.
Если же план подвержен постоянным корректировкам и часто меняется, - нужно обратить внимание методологию планирования. Управление неопределенностью не означает более детальное планирование. Это означает предоставление возможности сделать такой план, который был бы удобным и отвечал требованиям проекта и запросам заинтересованных сторон.
Попробуйте вместо того, чтобы менять планы, изменить поведение. Не отвечайте изменением плана первым же изменениям условий. Пусть команда следует разработанному графику, а не график перестраивается под команду. Ключ к устойчивому плану - это интеллектуальное исполнение, создание и поддержание культуры, в которой продвижение к цели важнее, чем детали плана, который был разработан несколько месяцев назад.
2. Культура завершения
Очень много сил уходит на достижения результата. Однако пока ведется работа и высока погруженность каждого члена команды в процесс, - последний этап кажется недосягаемым. Команда может испытывать чувство, будто идет движение по дороге, крутятся все «шестеренки», но приехать к финишу никак не получается.
Чтобы создать культуру завершения, необходимо разработать процессы успешного выполнения, создать соответствующую систему управления для мотивации и контроля, которая способствовала бы достижению требуемого результата.
Что же нужно для успешного завершения проекта?
Сотрудничество при решении проблем
Немногие руководители проектов имеют структурированную систему управления. Всем известно, что реализация плана требует ряд собраний и совещаний участников. А это затраты времени и сил. Но не все отдают себе отчет, что происходящее в рамках совещаний, редко когда структурируется и подвергается анализу. Поэтому совещания часто превращаются в формальные отчеты или оправдания. Сотрудничество предполагает выработку общего видения направления реализации проекта и четкого понимания возможных препятствий, стоящих на пути. Только тогда команда может активно взаимодействовать с критическими элементами и ресурсами для их устранения. Визуализация проекта является одним из самых простых, но при этом действенных способов показать команде: где она находятся, куда нужно идти, и какие препятствия ждут на пути. Это позволяет двигаться вперед, вместо того, чтобы «жить прошлым».
Управление рисками
Знаете ли вы критически важные KPI? Когда один участник выигрывает, выигрывает ли весь проект? Ответ на эти вопросы подталкивает к идее о том, что наличие правильных измерений означает, что вы знаете свои критические процессы и выровняли индивидуальную производительность каждого члена команды в соответствии с целями проекта.
Члены команды тратят много времени на «тушение пожаров» и решение проблем? Работает принцип «реагировать, а не смотреть вперед»? У вас есть формальный процесс исполнительного руководства, который дает четкое представление о проекте? Панель мониторинга самых важных рисков и действий (реакций)? Без системы управления рисками не может быть эффективной реализации проекта. Это классические признаки нарушения процесса управления рисками. Команда должна систематически определять и разрешать риски. Управление рисками это не только прерогатива для руководителя проекта. Вся команда должна определять риски, искать решения в течение всего времени реализации проекта.
